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戰略咨詢

     對戰略最經典的理解就是在對企業發展環境和趨勢有所把握的前提下,制訂企業整體的發展目標和不同階段的發展定位,基于此制訂整體的發展總謀劃和不同各階段的發展策略。


對于單體公司而言,戰略就是包括公司整體戰略,業務層面的戰略,公司下面可能有不同的業務不同的產品或者服務,所以不同業務的戰略其實就是發展策略,也可以拆分為產品策略、市場策略,渠道策略之類的,最后一個層面是職能戰略,職能戰略就是職能部門的發展戰略或者叫職能建設策略,比如人力資源發展戰略,也可以叫人力資源規劃,最簡單的就是人力資源發展計劃,所以到了職能層面的時候不一定要叫戰略,可以當成策略計劃來制訂。

對于集團企業來說,戰略的層次劃分和理論內涵就有所區別了,集團企業下面有多個子版塊或者子集團或者子公司,每個子公司的業務有不同,所屬的產業領域也有所區別。目前國內很多咨詢公司把集團旗下各個板塊的戰略加總就得到了集團戰略,其實不是這樣的,集團戰略的根基理論是系統論、產業經濟學、組織智商系統動力論等理論,我們后續詳細展開。


企業戰略五大特征總最重要的是系統性和層次性,層次性大家容易理解,系統性就要難一點,簡單來說公司整體戰略絕對業務層面的戰略,公司戰略和業務戰略共同絕對只能戰略,也就是很多企業的總裁辦、戰略管理、綜合管理部門做的事情,每一年都要做一個年度計劃,其實這個年度計劃不是憑空拍腦袋拍出來的,其實是依據公司整體的發展目標分解出來的,比如確定好公司當年的發展目標,比如銷售目標、產品目標、擴張目標等等,然后拆解到業務層面做什么產品,產量做到什么程度,然后是職能層面需要多少后勤保障需要多少人力資源支持等等,這就是公司整體要形成一盤棋,環環相扣最終的目標的就是實現公司的年度發展目標,進而里戰略目標更進一步,最終實現公司的發展戰略。

其次要理解戰略的全局性和復雜性,很多人會說戰略就是老板拍出來的嗎,老板說怎么干就怎么干,如果戰略是老板拍出來的,那么除非這個老板是天才或者叫喬布斯,一般的企業老板在做戰略決策的時候都是深思熟慮有依據的,這個依據是多個層面的,我們可以從宏觀、中觀、微觀三個層面來理解,為什么決定一個企業的戰略有復雜性,因為戰略是要決定企業后續至少3年的發展布局,資金資源人財物的配置的,目標可以有誤差但是方向是不能錯的,宏觀層面要符合國家戰略國家政策、符合社會消費趨勢、符合社會經濟文化環境的要求,中觀層面要腐化當地的產業發展戰略和政策,要符合所在行業產業的發展規律趨勢,微觀層面要符合產品和服務層面的發展規律和趨勢,也要符合市場需求和客戶的產品和服務。這就是多個層面的復雜性和全局性特征。



戰略管理的視野理解起來比較容易,你的戰略一定要符合未來的發展趨勢、市場趨勢和客戶需求的變化趨勢,不然你最后出來的產品就沒人要。而且在產業層面一定要把握行業發展的環境、規律和趨勢,指導所在行業領域的走向,不能逆向而行就會掉坑,再有就是一定要對競爭對手甚至跨行業的同屬性產品有深入的認知,做到知己知彼。



首先是戰略檢視,其實就是研究評估一下目前公司的戰略管理情況,一般我們會把這個內容放到診斷報告里面分析,搞清楚企業目前做戰略管理的現狀、困境和難點,尤其是找到其中做的最差的部分,當然拋開戰略管理,其實要找的是公司目前整體發展情況、業務發展情況以內部管理所面臨的困境和機遇,為后續從戰略上找突破口奠定基礎。

然后是戰略環境分析,這里說的外部環境,內部環境,標桿分析,大家理解起來比較困難,我其實更愿意劃分為宏觀、中觀、微觀的分析,就像漏斗一樣不斷鎖定戰略規劃的核心規劃、趨勢和要素,如果按照外部環境來看的就是宏觀環境和行業環境,內部環境就是企業內部評估,標桿分析就是競爭對手行業領先企業的研究分析。

然后就制訂公司戰略,這里有一種常見的表達方式,就是使命愿景價值觀,是公司整體戰略,這種表達方式是最經典的一種,馬云也是這種表達方式,很多企業里面的人也都是這么表達的,然后基于此在結合不同業務的發展現狀梳理出不同業務的發展定位和路徑。

行業層面主要是發展概況、發展驅動、發展趨勢、關鍵成功要素;行業供需主要是需求分析、進出口分析、市場容量、市場供應;然后是行業競爭分析包括競爭格局、競爭對手、競爭要素、產業鏈分析;這里面其實本質是要找到宏觀層面的發展機會和機遇,然后再行業層面把握行業的發展規律發展模式以及成功要素,在市場層面把握競爭的要素和策略,進而謀求在產業鏈生態鏈層面的掌控和布局。

內部環境分析很多時候會被忽略不受重視,其實內部環境分析更重要,如果不知道自己的優勢和劣勢,不知道自己能做什么不能做什么,最后的戰略實操落地的時候就會出現大的披露和問題,就會讓戰略在落地的時候格格不入完全喪失了實施的可能性。



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